Para inovar com sucesso, as empresas precisam fazer da experimentação parte integrante da sua atividade quotidiana (mesmo quando os orçamentos são limitados). Isto significa criar um ambiente em que a curiosidade dos colaboradores é “nutrida”. A cultura é de que os dados superam a opinião e qualquer pessoa (não apenas as do I&D) pode realizar ou pedir uma experimentação. Todas as experiências ou testes são feitos de forma ética e os responsáveis abraçam um novo modelo de liderança.
CULTIVAR A CURIOSIDADE:
Todos na organização, começando pela liderança, precisam de valorizar as “surpresas”, o imprevisto, apesar da dificuldade de lhes atribuir um valor e da impossibilidade de prever quando e com que frequência ocorrerão. Quando as empresas adotarem esta mentalidade, a curiosidade prevalecerá e as pessoas verão as falhas, não como erros dispendiosos, mas como oportunidades de crescimento e aprendizagem, contribuindo para a criatividade e inovação.
Um exemplo clássico diz respeito a um incidente na Amazon envolvendo uma revisão dum jogo para dispositivos móveis. Quando a Amazon lançou uma nova versão, a taxa de retenção de usuários, em sete dias, caiu 70% e a receita 30%. A equipa constatou que, inadvertidamente, aumentou a dificuldade do jogo. A Amazon lançou rapidamente uma correção, mas a equipa questionou-se se tornar o jogo mais fácil produziria ganhos em retenção e receita. Para descobrir, fizeram um teste com quatro novos níveis de dificuldade e perceberam que a variante mais fácil traduzia-se no melhor resultado. Foi lançada uma nova versão e o resultado foi que os usuários jogaram mais e a receita aumentou 20%. Um imprevisto levou a uma nova visão, que se tornou o ponto de partida para novas experiências.
Infelizmente, este tipo de (re)ação é considerada uma anomalia para a maioria das empresas. O risco associado à experimentação deixa os responsáveis relutantes em alocar recursos para este fim. Mas os ganhos obtidos pelas empresas que deram o salto de fé devem dar aos outros a coragem de segui-los.
As organizações tendem a ser conservadoras sobre a natureza e a quantidade de experimentação. Enfatizar excessivamente a importância de experiências bem-sucedidas pode incentivar os funcionários a concentrarem-se em soluções familiares ou aquelas que já sabem que funcionarão e evitar testar ideias que eles temem que possam falhar. E, no entanto, é menos arriscado executar um grande número de experiências do que um pequen número.
Um exemplo paradigmático é a Booking.com, em que apenas 10% das experiências realizadas geram resultados positivos. Mas quando se realiza um grande volume de experiências, uma baixa taxa de sucesso traduz-se num número significativo de sucessos, que, por sua vez, diminuem os custos financeiros e emocionais das falhas. Se uma empresa faz apenas algumas experiências por ano, pode ter apenas um sucesso ou, se não tiver sorte, nenhum. E por conseguinte o fracasso tem um grande impacto na experimentação.
Em culturas experimentais, os colaboradores não se deixam intimidar pela possibilidade de falha. "As pessoas que prosperam aqui são curiosas, de mente aberta, ansiosas para aprender e descobrir as coisas e concordam em se provar que estavam erradas", disse Vermeer, que supervisiona todos os testes da Booking.com. Os recrutadores da empresa procuram este tipo de pessoas e, para garantir que têm o poder de seguir os seus instintos, a empresa coloca os novos contratados num rigoroso processo de integração, que inclui treino em experimentação e fornece acesso a todas as ferramentas de teste .
OS DADOS PREVALECEM SOBRE OS PARECERES:
Os resultados empíricos dos especialistas (on-line) devem prevalecer quando chocam com opiniões fortes, independentemente de quem são as opiniões. Esta é a atitude da Booking.com, mas é rara na maioria das empresas por um motivo compreensível: natureza humana. Tendemos a aceitar alegremente resultados "bons" que confirmam as nossos expectativas, mas desafiamos e investigamos minuciosamente os resultados "enviesados" que vão contra as nossas expetativas.
O sucesso é implementar as alterações que os testes validam com poucas ou nenhumas exceções.
Não é fácil conseguir que os executivos das “primeiras linhas” cumpram esta regra. (Como o escritor norte-americano Upton Sinclair disse uma vez: "É difícil fazer um homem entender alguma coisa, quando o seu salário depende de não entender!").
Mas é vital que o façam: nada impede a inovação mais rapidamente do que o chamado "HiPPO" - opinião da pessoa mais bem paga.
Isto não quer dizer que todas as decisões da gestão podem ou devem basear-se em experimentação (on-line). Algumas coisas são muito difíceis, se não impossíveis, de realizar testes - por exemplo, questões estratégicas (acerca aquisições/fusões por exemplo).
Mas se tudo o que pode ser testado (on-line) for testado, as experiências podem tornar-se instrumentais para as decisões de gestão e estimular debates saudáveis. Às vezes, essas discussões podem resultar numa escolha consciente de substituir os "pareceres".
Foi o que aconteceu com uma decisão que envolveu uma série de comédia da Netflix (outra empresa que construiu uma infraestrutura sofisticada para experiências em larga escala). De acordo com um artigo do Wall Street Journal publicado em 2018, os executivos da empresa ficaram arrasados quando os testes mostraram que uma promoção com uma imagem de apenas uma protagonista, uma das estrelas da série, resultou em mais cliques de espectadores em potencial do que em promoções juntamente com outros protagonistas incluindo uma co-estrela supostamente mais conceituada.
EXPERIMENTAÇÃO DEMOCRATIZADA:
Qualquer funcionário da Booking.com pode iniciar uma experiência com milhões de clientes sem autorização prévia dos superiores. Cerca de 75% de seus 1.800 funcionários de produtos e tecnologia usam ativamente a plataforma de experimentação da empresa.
Para que tudo aconteça, indivíduos ou equipas preenchem um formulário eletrónico, visível a todos e que inclui o nome da experiência, o seu objetivo, os principais beneficiários (clientes ou fornecedores), experiências anteriores relacionadas e o número de modificações a serem testadas. Como incentivo, a Booking.com mantém um repositório central pesquisável de experiências anteriores, com descrições completas de sucessos, falhas, interações e decisões finais. E todos podem ver as informações em tempo real geradas pelas experiências em curso.
“De modo um tanto irónico, a centralização da nossa infraestrutura de experimentação é o que torna possível a descentralização organizacional”, explica Vermeer. “Todos usam as mesmas ferramentas. Isto promove a confiança nos dados uns dos outros e permite a discussão e prestação de contas.
A democratização tem os seus desafios. Um é o risco de se causarem “quebras” no site de alto tráfego da Booking.com. Outra é que cada equipa deve definir a sua própria direção e descobrir quais os problemas do usuário que deseja resolver. Isso requer treino extensivo e discussões contínuas entre os membros da equipa sobre quais são os problemas certos. Os debates são incentivados e as pessoas procuram os colegas se vêem qualquer coisa que lhes pareça questionável. Assim como qualquer um pode iniciar uma nova experiência, qualquer um pode suspender uma. No entanto, isso acontece apenas nas raras ocasiões em que uma experiência se torna catastroficamente errada. Este sistema fornece às equipas a autonomia necessária para experimentar novas abordagens que considerem valiosas e permite que toda a empresa monitorize as experiências e forneça feedback em tempo real. Dá inteira liberdade a todos para testar qualquer ideia sobre como melhorar os negócios da Booking.com.
SEJA SENSÍVEL E ÉTICO:
Ao contemplar novas experiências, as empresas devem pensar cuidadosamente se os usuários consideram os testes antiéticos. Embora a resposta nem sempre seja clara, as organizações que não examinem esta questão, podem causar reações não desejáveis. É o caso da experiência de uma semana que o Facebook realizou em 2012 para saber se os estados emocionais eram contagiosos na sua plataforma. A experiência envolveu quase 690.000 usuários selecionados aleatoriamente, cerca de 310.000 dos quais foram expostos involuntariamente a expressões emocionais manipuladas nos seus feeds de notícias, enquanto o restante foi submetido a condições de controle nas quais um número correspondente de posts escolhidos aleatoriamente foi omitido.
Quando foram publicados os resultados numa revista académica, a indignação pública entrou em erupção. A equipa do Facebook realiza experiências com usuários insuspeitos há anos sem controvérsia, mas a manipulação emocional atingiu um nervo.
Pesquisas sugerem que as empresas que testam novas ideias enfrentam maior escrutínio dos clientes, do que concorrentes que implementam novas práticas sem realizar nenhuma experiência.
Claramente, é necessário formação em ética e algum tipo de supervisão. O desafio é conduzi-lo de maneira a que não tornem as pessoas excessivamente cautelosas ou as enredem em burocracia. Por estes motivos, a Booking.com evitou impor regras sobre que tipo de testes podem ser executados. Em vez disso, incentiva os funcionários a perguntar se uma experiência ou prática proposta ajudaria ou prejudicaria os clientes. "Prefiro ficar longe do policiamento ou painéis de revisão ética ", afirma Vismans, diretor de produtos da Booking.com “Essa não é uma solução escalável, criaria um gargalo e policiar faz as pessoas sentirem que não estão habilitadas." Em vez disso, a empresa incentiva debates em fóruns internos online abertos a todos os colaboradores. "Prefiro ter uma comunidade que se autocontrole", explicou Vismans.
Para isso, o processo de integração da Booking.com também inclui formação em ética.
O LinkedIn, outra empresa com um grande programa de experimentação, adota uma abordagem um pouco diferente. criando diretrizes internas que afirmam que a empresa não realizará experiências “com o objetivo de proporcionar uma experiência negativa aos membros, como as emoções, ou substituir as configurações ou escolhas dos membros existentes".
ABRAÇAR UM MODELO DE LIDERANÇA DIFERENTE:
Ao democratizar a experimentação e seguir os resultados dos testes que lideram, as empresas podem capacitar os funcionários a tomar boas decisões por conta própria e acelerar a inovação e as melhorias. Mas se a maioria das decisões é tomada por esta via, o que resta dos líderes além de desenvolver a direção estratégica da empresa e enfrentar grandes decisões (como quais as aquisições a fazer)?
Há pelo menos quatro coisas (um grande desafio que pode ser dividido em hipóteses testáveis e métricas principais de desempenho):
1.Os funcionários precisam de ver como as suas experiências apoiam uma meta estratégica geral. Os líderes da Booking.com desafiaram os funcionários a criar a melhor experiência on-line do setor. Uma experiência superior gera mais tráfego de clientes, o que atrai mais fornecedores para a plataforma da Booking.com, ajudando a expandir ainda mais a base de clientes e as atividades. Para descobrir maneiras de perseguir este objetivo, os funcionários elaboram hipóteses e métricas relacionadas - por exemplo, que sublinhar um texto importante aumenta as taxas de conversão, facilitando a localização de informações críticas e que uma opção de cancelamento de “um clique, sem custo” aumenta as taxas de retorno do usuário sem causar a queda de reservas líquidas de hotéis.
2.Estabeleça sistemas, recursos e projetos organizacionais que permitam experimentação em larga escala. O teste científico de quase todas as ideias requer infraestrutura: instrumentação, pipelines de dados. Diversas ferramentas e serviços de terceiros facilitam a realização de experiências, mas os líderes devem integrar firmemente a capacidade de teste nos processos da empresa. Fazer isto exige o equilíbrio certo entre centralização e descentralização.
Em grupos centralizados, especialistas dedicados, como I&D, designers de interface com o usuário e analistas de dados, podem realizar experiências para toda a empresa e concentrar-se na introdução de métodos e ferramentas de ponta. Porém, se o teste for limitado a um pequeno grupo de especialistas, será difícil difundir a experimentação e mudar a cultura de uma empresa. Em testes descentralizados, as empresas dispersam equipas especializadas em diferentes unidades de negócios. Embora essa abordagem expanda a experimentação para a organização, pode dificultar a partilha de conhecimento e levar a objetivos conflituantes e a uma fraca coordenação entre especialistas. Pode ser necessária descentralização para envolver a organização no início, mas depois disto, as empresas devem voltar a melhorar as suas capacidades de experimentação. Foi o que a Booking.com fez.
Inicialmente, usou equipas satélite para difundir experiências pela empresa, mas descobriu que estavam ocupados demais a dar suporte aos usuários para se concentrarem no desenvolvimento de recursos em toda a empresa. Para resolver este problema e alinhar melhor as equipas, a Booking.com mudou recentemente para um modelo de ”centro de excelência” que oferece suporte às unidades de negócios, padroniza a abordagem de experimentação da empresa e garante que as melhores práticas sejam adotadas e seguidas.
3.Seja um modelo. Os líderes precisam de seguir as mesmas regras de todos os outros e submeter as suas próprias ideias aos testes. "O líder não pode ter um ego e pensar que sabe sempre mais", diz Tans. “Se eu, como CEO, disser a alguém - “quero que faça isto porque acho que é bom para os nossos negócios ', os funcionários dizem:' tudo bem, vamos testá-lo e ver se está coreto. ”Os lideres devem demonstrar humildade intelectual e não ter medo de admitir: "eu não sei". Deveriam seguir o conselho de Francis Bacon, o pai
do método científico: “Se um homem começar com certezas, ele terminará em dúvidas; mas se ele se contentar em começar com dúvidas, terminará em certezas. ”
4.Por fim, ser líder numa organização orientada a experiências significa abrir mão e capacitar os funcionários a realizar os seus próprios testes - o que não acontece simplesmente dizendo às pessoas que podem fazê-lo. Requer um esforço conjunto, como é um bom exemplo o caso da IBM.
Em 2015, a experimentação não era uma atividade principal na IBM; a função de TI da empresa ofereceu-se para executar testes, mas eram caros e foram devolvidos às unidades de negócios, tendi que seguir um processo rígido. A capacidade de teste consistia em apenas um especialista, que rejeitou muitos técnicos de I&D propostos porque entendia que não eram candidatos suficientemente fortes. Como resultado, a empresa realizou apenas 97 testes naquele ano.
Ari Sheinkin, analista de marketing da IBM na altura, assumiu a experimentação e, com o apoio do diretor de marketing, capacitou mais de 5.500 profissionais de marketing em todo o mundo para realizar os seus próprios testes. Para induzi-los a fazê-lo, Sheinkin deu vários passos. Instalou ferramentas fáceis de usar, criou um centro de excelência para fornecer suporte, introduziu uma estrutura para a realização de experiências disciplinadas, ofereceu treino e formação a todos e fez testes on-line gratuitos para todos os grupos de negócios. Também conduziu uma “blitz de teste” inicial, durante a qual as unidades de marketing tiveram que executar um total de 30 experiências on-line em 30 dias. Depois disso, realizou concursos trimestrais para as experiências mais inovadores ou mais escaláveis. Também empregou táticas mais vigorosas: a IBM vinculou parte dos orçamentos das unidades de marketing aos planos de experimentação. Esses esforços resultaram. Em 2018, o número de testes anuais aumentou para 2.822.
CRIANDO UMA CULTURA DE EXPERIMENTAÇÃO:
O poder da experimentação requer um compromisso sustentado. Com o tempo, experiências resultarão em milhares de pequenas e significativas mudanças que coletivamente geram enormes benefícios. Fornecer as ferramentas certas, embora essencial, é a parte mais fácil e não é suficiente fazer da experimentação uma forma de estar. Vismans coloca isto da melhor maneira: “Se tenho algum conselho para os CEOs, é este: o teste em larga escala não é uma coisa técnica; é uma coisa cultural que é precisa abraçar completamente. É precisa questionar-se em relação a duas grandes questões:está disposto a ser confrontado todos os dias por estar errado? E quanta autonomia está disposto a dar às pessoas que trabalham consigo? Se a resposta for que não está errado e não quer que os colaboradores decidam o futuro dos seus produtos, então não vai resultar. Nunca irá colher todos os benefícios da experimentação.”
A lição é que não é tão importante se uma experiência é bem-sucedida ou falha; o que importa é como as decisões são tomadas sob incerteza numa organização. Não devem ser baseados apenas na fé ou na opinião pessoal. Se puderem ser postos à prova, devem ser.
