A tarefa de retenção de “talentos” e equipas é um dos maiores desafios dos empregadores no mundo moderno quando convivem 3 gerações (ativas no mercado) que percepcionam e encaram a vida profissional de maneira distinta. Os profissionais da geração X (nascidos na década de 60 e 70) ingressaram no mercado trabalho em busca de carreiras sólidas e empregos estáveis “para a vida”, já o “trabalhador do conhecimento”, da geração Y ou Millennials, (nascidos na década 80 e inícios da década 90) e os “nativos digitais” ou Z (pós 1992) estão em constante busca por melhores oportunidades e novos projetos que os desafiem. Há também uma preocupação crescente com a qualidade e propósito de vida que tende a sobrepor-se à carreira. A contribuição para a humanidade tornou-se tão ou mais importante do que a estabilidade financeira.
Atrair e reter talentos nas equipas neste cenário exige especial atenção e dedicação aos empregadores, que têm necessariamente de ter visão estratégica e apostar em processos que vão muito além de salários e remunerações atrativos.
Falamos atualmente em “employee experience” - programas “desenhados” ao mais alto nível para tornar a “experiência” do colaborador, ao longo da sua vida útil na empresa, memorável. Práticas como horário trabalho flexível, partilha de trabalhos e “flybacks” para colaboradores deslocados, trabalho remoto (a partir de casa), etc, são altamente valorizados ao estabelecer um equilíbrio saudável entre vida profissional e pessoal – é o chamado “salário emocional” - que responde às necessidades de auto estima e realização – níveis superiores da “pirâmide de Maslow” - e que tem para as novas gerações um valor relativo superior aos benefícios financeiros - partindo duma base que considerem justa e ajustada às funções e responsabilidades, e que lhes assegure as necessidades básicas, de segurança e sociais (tendo como referência a “pirâmide de Maslow”)
De igual forma, atrair os melhores profissionais - que tenham não só as competências desejadas e sejam produtivos, como sejam comprometidos com a visão/missão e cultura da empresa e contribuam para a sua estratégia e desenvolvimento de forma criativa e inovadora, e desta forma sejam o garante da sustentabilidade do negócio e organização - exige especial esforço e atenção. Projetos de “employer branding” estão na ordem do dia e não é mais do que o desenvolvimento de “programas” que tornem a organização atrativa para quem procura emprego - falamos de missão e cultura atrativas e inspiradoras, com desafios emocionantes, que promove liberdade e autonomia dos colaboradores, progressão de carreira e oportunidades de crescimento.
Sistematizando, existem 7 pilares ou princípios base que tendem a impactar positivamente na retenção de talentos e simultaneamente diminuir o turnover, que se traduz em elevados prejuízos para os negócios, empresas e organizações pelo tempo e investimento necessários à contratação e formação de novos colaboradores - não só a aprendizagem e seleção das competências chave para a função como apreender a cultura e dinâmica da empresa/organização e do negócio.
1.CULTURA:
Uma cultura forte que “empodere” os colaboradores, lhes dê voz ativa e promova líderes, tende a motivar as equipas. Como referido, as gerações Y e Z não são tanto atraídas por compensações financeiras (salários e retribuições elevados) mas por valores intangíveis que os façam sentir pessoas melhores – falamos duma cultura e valores alinhados com os propósitos das pessoas, com que estas se identifiquem.
Naturalmente que este código de conduta, como lhe podemos chamar, só é efetivamente atrativo para novos profissionais se estiver claro e for vivido pelos trabalhadores,, stakeholders e mercado.
2. GESTÃO DE EXPECTATIVAS:
Não caia na tentação de “vender” uma imagem da empresa deslocada da realidade (como ação marketing) que não tenha aderência na realidade e reflita uma verdadeira vivência dos trabalhadores. Tentar “colar-se” a casos que são tidos como uma referência de “employer branding” e “employee experience” com ambientes de trabalho abertos e informais e até lúdicos corre o risco de subverter e ter o efeito contrário - gerar expectativas elevadas e desfasadas da realidade da empresa, gerando insatisfação, que seria evitável se ajustada à verdadeira vivência e cultura da organização alinhada com os valores e propósito dos colaboradores, como vimos anteriormente.
Em concreto, e tendo presente as especificidades das gerações ativas no mercado trabalho (e às que têm no presente e futuro maior peso), Y e Z, a geração Y tende a ter o gosto de liderança e do trabalho em equipa, é motivada pelo trabalho remoto e flexibilidade de horário, já a geração Z tende a ser mais competitiva e gosta de trabalhar de forma mais independente, dando preferência a espaços trabalho mais exclusivos. Tem-se verificado que ambientes trabalho partilhados e “open space” tende a gerar menos mobilidade, colaboração e comunicação e tende a aumentar a comunicação não verbal, designadamente os e-mails entre a equipa. Este é um exemplo claro da necessidade de ajustamento das expectativas e comportamentos dos colaboradores com a realidade e cultura da empresa.
3. PLANO DE CARREIRA:
Oferecer à partida um plano de carreira não só alinha as expectativas à entrada entre empregado e empregador, como ao definir as qualificações necessárias e responsabilidades do cargo e a progressão de carreira para a função, aponta o caminho a ser percorrido tendo em consideração a aprendizagem (formação profissional) e o crescimento (desenvolvimento pessoal). Garante desta forma uma evolução constante e positiva respondendo aos desafios e ambições dos colaboradores.
Em concreto, e tendo em consideração as estratégias comportamentais das gerações Y e Z, a geração Y tende a ser motivada pela oportunidade de crescimento na carreira , alinhada com o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional, já os pós millennials tendem a ser motivados pela estabilidade e benefícios, alinhada com a promoção da igualdade e diversidade no ambiente empresarial.
4. FORMAÇÃO E LIDERANÇA:
Estudos apontam que mais de metade dos trabalhadores mudariam de entidade empregadora se tivessem melhores oportunidades e condições para formação e aprendizagem por forma a melhorarem as suas competências (hard e soft skills) e performance (produtividade e eficiência) e dessa forma puderem contribuir para a sustentabilidade do negocio, da empresa e organização, tornando-se mais competitiva no mercado.
Portanto, além de otimizar os resultados alcançados, programas de formação, mentoria e coaching, em diferentes áreas e vertentes profissionais e do comportamento humano , capacita os trabalhadores na busca de novas soluções, partilhar conhecimento com diferentes equipas e liderar processos transformação e reestruturação necessários em face do progresso tecnológico e digital!
5. MOBILIDADE:
A era digital e tecnológica trouxe consigo a possibilidade de desenvolver grande parte das funções e tarefas empresariais e do mundo corporativo, independentemente do sector, remotamente (à distância dum “clique”)
Este recurso abre portas para que as empresas possam colaborar com os seus trabalhadores em rotinas de trabalho à distância e horários flexíveis, por forma a conciliarem a vida profissional e pessoal.
Num mundo ainda utópico, é possível ter a rotina de sonho trabalhando as 8h diárias onde e como se quiser, de acordo com os horários que se revelem mais produtivos, e alinhando diferentes rotinas produtivas do negócio, da empresa e organização, e alcançando resultados cada vez melhores individual e corporativamente!
6. TRABALHO COLABORATIVO:
Troca de experiências e competências profissionais e partilha de informação no âmbito de projetos, como é um bom exemplo as práticas de Brainstorming, tende a quebrar barreiras entre sectores e equipas dentro da organização/empresa, promovendo o trabalho colaborativo, visando as mesmas metas e objetivos, o que promove o alinhamento dos colaboradores e motivação das equipas.
7. FEEDBACK E FEEDFORWARD CONTINUOS:
Feedbacks constantes entre todos os elementos da equipa podem dar resposta a lacunas no funcionamento orgânico da empresa que doutra forma não seriam possíveis identificar. Este ambiente aberto de troca de experiências e opiniões entre a equipa, tende a ter um impacto positivo nos comportamentos dos colaboradores enquanto profissionais e pessoas e na organização como um todo, desenvolvendo o sentido de comprometimento, envolvimento e pertença dos colaboradores.
Mais do que dar feedback é preciso promover o feedforward que significa dar ideias e orientações visando a melhoria de competências e antecipação de resultados positivos e consequentes (duma reunião por exemplo). Os pilares das ações são o presente, o futuro e a positividade, focados em maximizar resultados. Enquanto o feedback parte de situações que já aconteceram, o feedforward foca na melhorias das ações do presente e visa o futuro. A base das orientações, propostas e sugestões visa potenciar a performance e “skills” das pessoas e a melhoria continua. Ao contrário do feedback, que no seu modo mais usual, está focado no resultado do desempenho e atua como reorientação na ação que aconteceu, no feedforward o foco é potenciar e encorajar as pessoas a direcionar o futuro. O uso do feedforward permite que os colaboradores possam dar ideias e sugestões de melhorias que contribuam para alcançar os resultados da equipa e da organização como um todo.
O feedforward não substitui o feedback, pois ambos são importantes para que os líderes possam usá-los no desenvolvimento de alta performance individual e de equipa.
Não existem “receitas” únicas que sejam o garante da retenção de talentos e equipas nas organizações, mas estamos convictos que as presentes orientações e princípios chave enumerados possam contribuir em larga medida para que o turnover reduza substancialmente e o seu impacto menos negativo para as empresas e organizações!
